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岗评的重要性相信各位HR朋友或管理层领导都非常了解，今天我们在这里主要谈一下岗评过程中的几个重要把控点：
一、“对岗不对人”原则
这是岗评过程中最容易概念混淆并产生评价失误的因素。岗位价值评估顾名思义，即只是评价“岗位”在企业内部的相对价值高低，其评价的主要依据是岗位职责说明书，评价维度和标准根据方法论不同，包含但不限于该岗位的劳动强度、职责范围、工作难度、影响性等等。但很多企业的内部评委在进行岗评工作时，经常会把评价对象自然的代入成为任职这一岗位的具体员工，从而造成了对岗位价值判断的偏颇。
二、岗评工具和方法论选取
岗评工具与方法论有很多种，概括的来讲，包括分类法、排序法、因素比较法、因素评分法等等，科学化程度不一、操作方式和难易度也不一。在选取上，与企业的发展阶段、体量规模大小、业务特征、管理意图、岗评目的等因素直接相关，各企业通常可以根据各自的实际特征来差异化的选择不同的方式，而并非只能用某一种特定形式。
三、过程控制
岗评的本质，不外乎是让企业内部各岗位的岗位价值形成一个相对科学的排序。由于岗评结果与岗位定薪有着直接关联关系，因此，无论采用哪种岗评方式，岗位价值形成的过程，其实就是一个企业内部员工对各岗位形成统一价值认知的过程。也正是因为这一点，其实岗评工作中还充斥着两个“隐性”的必要属性：价值博弈和公平公正性。所以，这也就决定了岗评工作在开展的时候需要重点关注以下几个细节或技巧：
岗评评委会成员的选取。最好的方案是由高、中、基层员工代表共同组成评委会，毕竟这些群体对于企业各层级、各岗位的相对特征等更了解，可以做到价值博弈据实、充分。避免岗评成为了高层领导们的“一言堂”。
外部第三方作为主持和裁判方。太和顾问在多年的岗评实践工作中发现，岗位价值在认定的过程中，经常存在部分评委对于某一岗位价值认知偏差度很大的情况，而且内部较难统一意见。外部第三方的介入最核心的工作就是通过对岗位价值方差（评分离散度）的控制，判断大家的认知不同，进而通过职责宣讲或内部沟通的形式，将评委们的意见统一，已形成具有共同认知的评价结果。
以上，作为几个岗评工作中的“重要事项”，希望能够给各位一些启发和借鉴。
—— 太和道第十五期
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