今天给大家介绍一下《敏捷本土化实施框架》中核心宣言的第一条“问题驱动高于理论驱动”。“问题驱动高于理论驱动”作为宣言的第一条，讲明了企业实施敏捷转型的初心，就是应用敏捷解决问题。作为敏捷转型的负责人和执行人，在敏捷转型实施的过程中，需要时刻以此检视所有的转型措施。
一、企业中敏捷转型的主要推行方式
敏捷变革转型作为一种系统化的变革措施，对组织影响巨大。很多情况下，企业管理者对敏捷变革的认知还处于参差不齐的状态。由于管理者认知不同，导致了敏捷变革在组织中的实施方式也存在很大差异性。目前，主要的敏捷实施方式有两种。
1.自上而下
当企业组织高层管理者对敏捷变革有深入的认识，了解敏捷变革对企业的重要性。往往会从组织战略层面决策自上而下发起系统性的敏捷变革。这种自上而下的敏捷变革由于是高层管理者发起，组织战略明确，因而执行起来雷厉风行。这种自上而下的实施方式有很多前置条件：
·高层管理者对当前存在的痛点问题具有清晰的认识。
·高层管理心态开放，乐于接受新的方法来应对目前的问题。能够接受敏捷思想。
·高层管理能够预想快速激烈变革给组织造成的影响，并能够在较大程度内容忍变革动荡。
·高层管理者具有很强的执行力，能够排除障碍，迅速执行。
从以上可以看到，自上而下的敏捷变革实施对高层管理决策者有较高的要求。
2.自下而上
在企业中，往往有一些负责过程改进、生产提效的职能组织。这类组织的管理者，由于自身部门负责的运作职能，更容易发现目前存在的系统性问题，因而也往往愿意引进各种方法工具来解决问题，提升生产效能。所以，目前很多数企业组织的敏捷变革都是以这种方式实施。
这种方式实施有如下特点:
·敏捷变革的发起者往往不是高层管理者，少数是某一组织职能领域的管理者，大多数处于中层管理。
·由于发起者只在某一职能领域或者组织部门具有影响力，因此，前期的敏捷变革也只能在有限范围内实施。
·实现几个团队的敏捷转型可能比较容易，但是实现更大规模的组织级敏捷，存在很多障碍问题。
二、理论驱动的优势和不足
理论驱动，是指理论先行、持续驱动改进过程，是敏捷实施中较常见的一种方式。一般在开始时，理论驱动会将方法论直接全盘导入；在过程中，会以理论作为出发点，逐一实施执行。
敏捷是多种实践方法的集合。每一种实践方法，都具有自己的特色，能够解决一定的领域问题。下面是基于产品研发的生产领域环节，对当下使用较多的敏捷实践的一个汇总：
对于上表需要说明的是，敏捷实践方法往往不只可以应用于一个专业领域。比如用户故事，虽然它是一种敏捷需求方法，但是在研发和测试中，我们也可以使用它的故事点数来做研发计划的估算；也可以使用它的验收标准来产出测试用例。为了表述方便，我们只是依据敏捷实践的主要应用领域进行划分。
理论驱动具有一定的优势，比如在自上而下的实施方式中，理论驱动可以全面迅猛的强力执行，被改进者能够快速了解整套方法。
但是，理论驱动存在一定的不足：
·理论驱动改进，有时处于实施者的视角：“我需要团队进行这种改进”，可能对团队特色化的情况的了解得不够详尽。尤其是一些经验较少的实施者，有时候一套方法理论不一定能够完全应对同一个问题。
·在整个改进过程中，团队关注的中心点往往是“改进能帮助我什么”，而不是将要学习的理论多么先进流行。理论先行的持续驱动，会让团队感觉“我们又要开始了解一个新理论！”。
·对于团队来说，短时间一下子接受一套理论，需要较长的时间消化，在消化的时间周期内，敏捷改进是否能够产生成效是个未知数。如果没有产生成效，团队可能会觉得“敏捷没什么用”？
理论驱动不足的深层次原因是：
1.在敏捷变革实施中，应该以被改进对象为中心，理论驱动会削弱这一点。
2.诸多敏捷实践方法，都有自己特色化的应用领域。但是一种敏捷实践可能不足够应对一个问题现象。比如团队总是延期交付这个现象，是因为团队计划不准确？执行期间需求变更多？还是团队过程质量不过关，总返工？比如只用SCRUM就能解决所有这些问题？不一定。但是，同时大容量的导入多个理论框架，在阶段时间内，团队的消化能力与成效产出是否能够匹配，也是一个问题。
3.理论驱动有时会产生“镀金”效应。由于追赶趋势而盲目上马的敏捷改进，因为文不对题，可能导致在一定时间内根本看不到改进成效，久而久之，大家就会对敏捷转型失去信心。
三、什么是问题驱动
问题驱动与理论驱动截然不同，问题驱动是指：
问题驱动以被改进者为中心，以解决问题为核心要素，以“帮助被改进者变得更好”为实施目标。问题驱动使敏捷变革成为一种产品服务，而不单单是一种组织行为。
无论是个人、团队还是组织，大多数更加关心的是改进是否能够帮助他们解决遇到的问题。而敏捷变革或者敏捷创新对于被改进者来说，只是一种工具手段。
敏捷转型无论对于团队还是组织，都是一个较长期的过程。需要一种方式能够抽丝剥茧，由表及里的彻底实现团队、组织的敏捷化。指令式、理论式的驱动短期可能有效果，但是长期来看是不太适合的。
问题驱动方式依照问题驱动环进行运转。
1.在转型开始，需要实施者详细的了解被改进者的现状现象，分析提炼问题，设计改进方案，定义实施计划，与被改进者达成一致后，开始敏捷转型实施。
2.在实施过程中，实施者应该密切监控被改进者已有的问题，并关注新产生及才暴露的问题，改进方案应该根据实际执行情况进行适应性调整。
3.当阶段性的实施后，被应对的问题获得的解决进展情况作为阶段完成，进行检视回顾。
问题驱动在推行敏捷转型的过程中，以问题为牵引。比如团队在不同的改进阶段会有不同的问题：在一开始可能会有诸如团队跨地区合作，沟通交流困难；迭代计划会没有估算，都靠拍脑袋等问题；等过了一阶段，可能会有产品版本没有规划等问题。这些问题，都是进行敏捷改进的切入点。
敏捷教练循着问题切入进去以后，从敏捷实践中选取合适的实践对团队进行改进，等已经发现的问题解决了，有了阶段改进效果后，团队就会对敏捷改进从持怀疑迷茫的态度转换成支持态度，整个团队就会慢慢接受敏捷改进，从而能够推动敏捷改进进一步的深入开展。
因此，问题驱动式改进以被改进者为中心，以阶段式成效逐步深入推进改进进程，是一种更容易被被改进者接受和认可的可持续性改进驱动方式。
所以，当在敏捷转型过程中，我们的转型措施不被理解、不被接受、受到抵触、发生迟滞时，我们应该回到我们的敏捷转型初心：我们是否能够真正帮助他人解决一些问题麻烦？如果答案是否定、或者是不确定的，那么我们需要认真检视。
四、系统化思考高于局部优化
敏捷实施中的系统化思考，是指要基于系统化的思维在实施过程中进行整体性的思考。系统化思考属于一种专业理论，本文不会过多赘述。
但是，敏捷实施中需要对哪些内容要进行系统化思考呢？主要的内容如下：
上图是指企业组织进行敏捷变革关键的要素活动。包括：个体提升、团队成长和文化打造。
在企业组织实际的敏捷转型过程中，一个常见的现象是大家都在聚焦于团队的敏捷转型。这个是没有问题的，毕竟团队是企业组织产出价值的基本单元。但是，在进行团队敏捷转型实施的同时，也应该关注两外两个重要因素：个体员工和组织文化。
团队是由个体员工构成的，在针对团队做敏捷转型的过程中？普通团队成员是不是需要提升自身对敏捷实践的学习和掌握？团队管理者是不是需要掌握敏捷式领导团队的方法和技能？很显然，这些都是必要的，所以，敏捷转型也要应对个体提升。
团队存在于企业组织中，要和多个其他团队在日常工作中持续协作配合。如果，这个团队在使用敏捷方法，而别的团队还没有使用，那么在工作过程中，彼此会不会因为工作方法的差异，而引发流程配合，沟通语言上的不便甚至分歧？管理者会不会因为彼此管理理念上的差异而引发不必要的摩擦？敏捷团队在进行了一个阶段后，会不会在传统方法的环境中渐渐退化？这些，都需要在组织文化层面进行敏捷变革转型。
五、文化氛围高于流程制度
首先来了解两个概念。
组织文化：是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。
组织氛围：组织氛围是一种身处某种环境之中，能够使人主观感受到的，并能够影响自身情绪、意愿的环境要素。比如客观环境的布置，人员的群体情绪体现，一致性的行为举止，习惯性的行为方式等。组织氛围是组织文化的一个重要组成部分，也是组织文化建设的一个重要内容。
那么，组织文化、组织氛围以及组织中的人是怎样的关系呢？请看下图：
上图描述了组织文化、组织氛围和组织中的人的相互影响关系。
组织文化与组织氛围：组织文化是起源，组织氛围是组织文化外在的一种表现。
二者相对而言，组织文化比较抽象，组织氛围会更让人容易感知到。比如有的组织氛围比较积极、轻松；而有的组织氛围则比较消极、压抑。组织文化会衍生出同类型的组织氛围。
组织中的人：企业组织中的人主要分为高层管理者、中层管理者和普通员工三大类。
高层管理者是决策者，是组织文化的支配制定者，一般很少受组织氛围的影响。中层管理者是组织文化的执行者，同时，中层管理者的日常行为会直接影响组织氛围的变化，而组织氛围的持续变化，达到某种程度会影响组织文化。组织文化包容内容的调整变化反过来会强化组织氛围的导向。管理层直接影响组织氛围。
普通员工在组织氛围中更多的是承受者，随着组织氛围轻松或者压抑的变换，普通员工经常需要调整心态和行为举止。
随着时代的发展，越来越追求人本主义。怎样更大的释放劳动者的潜能，激发劳动者的自驱力，是企业所一直渴盼解决的问题。
完善的流程制度能够更好地驱动整个企业组织规范的运转，但是，敏捷文化氛围的有效打造，则能够更加激发劳动者本身。
用户目标高于内部指标
六、内部指标
在前面“敏捷实施的一些问题”中，我们列举了常见的两个问题：只针对内部进行度量和单一追求效率的问题。在工作过程中，进行度量和追求效率的提升是常用的管理手段和期望目标。在敏捷实施过程中，这两者也是经常采用的。
但是，在多个团队中，我们发现了一些不良气味，主要原因都在于“内部指标”。这里的内部指标有如下含义：
1.很多度量指标，度量的都是团队或者组织的内部的工作过程，而且指标数量繁多。
究其原因，管理者为了掌控团队成员的工作情况，根据团队成员的日常工作行为，设置了繁多的度量指标。这些指标，一些能反映团队成员的工作量，比如代码行/日；一些能够反映的是工作过程，比如工时/日。这些指标有用吗？不能说没有，我们假定这些数据是真实的话，那么也能体现一些工作情况。但是，当一些团队把这些指标设置成KPI，进行绩效考核后，“考核什么就会得到什么”。当考核代码行，本来10行能够实现功能的，程序员会写出20行！当考核工作时长，本来2小时能够完成的工作就会拖拉到4小时完成。这个时候，这些指标的度量就变得没有价值，而且会造成大量的浪费。
KPI绩效考核方法是可以采用的，但是当对这些过程指标进行度量的话，就会变形失真。那么，为什么会繁多呢？因为，内部指标更直接，更容易获取，那么度量的越多，有时候越能在某些组织中体现出“价值”。
2.追求效率的提升没有问题，但是如果没有正确的方向，就会变得没有意义。
追求效率提升，是当下敏捷实施或者说绝大多数企业组织追求的经营效果。基于此，组织也设置了花样繁多的度量指标。但是，很多组织在度量效率的时候，只是在监测提升“正确地做事情”。比如，在产研业务流中，在需求环节，有的会度量“功能数”；在研发环节，有的会度量“BUG关闭率”；在测试环节，有的会度量“测试用例覆盖度”。这些指标有价值吗？有。但是还不足够。
如果，组织一直在做业务流单环节的指标度量和绩效考核，确实能够提升各环节的效能。但是，对客户最终产生价值的是整条业务流的提升，而不是单点。产品功能做得多就能让用户更满意吗？功能质量好会不会到了一定程度就变得没那么重要了？
回归到敏捷变革，这里面就会涉及到当下敏捷业界关注的一个重点问题：如何做到业务敏捷。为什么会产生这个问题？因为诸多敏捷实践方法，已经能够把产研业务流里面的研发、测试、运维等环节的效率大大提升。但是，这些提升对于产品业务流里面的其他重要参与人：市场、产品、运营等人员，好像却没什么感觉。为什么？
因为，很多敏捷变革里面当前的效能提升措施只是针对业务流里面的单点环节进行的。单点环节效率提升了，能看到一些成效，但是，对整体业务流效能的提升并不大。所以说，我们要系统化思考整体业务流的效能提升。业务敏捷追求的正是整体业务流的提升。
因为，整体业务流效能的提升，不仅需要如何正确地做好，更要关注怎样做的是正确的事。
七、用户目标
用户目标的定义来源于创新大师克莱顿·克里斯坦森提出的“用户目标达成理论”（Jobs To Be Done）。用户目标是某个人在特定的情境下所追求的进步（process）。成功的创新可以让用户取得想要的进步，解决困难，而且实现未满足的愿望，取代之前有缺陷或不存在的解决方案。用户目标不只关乎功能，社会和情感层面的用户目标也很重要。有时，社会和情感层面的用户目标 可能比功能层面的用户目标更强大。用户目标通常都在日常生活中出现，所以界定用户目标时， 情境是核心，也是创新的关键，用户特质、产品属性、新技术或趋势等都不是创新的关键。
“用户目标”的提出，重新指出了企业的创新关键，也给企业的创新行为指明了方向。对于敏捷创新，也应该以实现用户目标为导向。敏捷实施中的效率提升和指标度量行为，也需要基于这个导向进行。
作者：《敏捷本土化实施框架》实践创建者、“组织敏捷转型周期”模型提出者 王凌宇
文章来源：凌宇哥聊敏捷创新
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