导语心理契约指的是组织中每个成员与其各种管理者以及其他成员之间的一系列不成文的期望，任何角色本质上都是一套行为上的期望。心理契约匹配度高的员工，能够在组织中发挥更大价值，能够对组织有更高的忠诚度和贡献度，并进而激活组织效能。对心理契约的关注是找到员工期望和组织期望平衡很关键的一项指标，因此对于那些可惜离职率高的企业、员工士气不佳的企业和推进组织动作不能很好执行的企业，都可以通过心理契约加以干预，并以此来更好第匹配员工、群体和组织之间的需求。
心理契约是个体、群体和组织三个层次期望的总和：是组织对个人的期望的总和；是个人对组织的期望的总和，也是组织成员及组织中不同群体之间的期望的总和。为了理顺心理契约的逻辑，本文按照心理契约的三个核心方面，来展开阐述：心理契约的动力探索——理解心理动力机制心理契约的情境表征——认知心理的情境因素心理契约的整合生成——如何澄清和干预心理契约心理契约的动力探索一、个体动力1、个体的心理动力不论个体愿不愿意，总是会面临社会评价。只是社会评价在多大程度上是内在自我的可度量尺度，却值得存疑。假如社会系统总是按照个人能力和态度来评价个体，那么社会获得的就是一个个孤立的被打上标签的个体。所以，个体要寻找自我概念的内在尺度。这样的尺度不但能够帮助个体界定自身，同时区别于周围的他人和环境。实际上，个体在社会比较中寻找自我价值和自我概念的确认，我称之为社会比较价值。社会比较价值通过两个渠道展示：第一种是下行比较，个体会通过发现他人劣势，来提升自我尊崇，这是符合人性的表现，因为个体是习惯在组织中寻找自我差异性和自我效能感的。第二种是上行比较，如果在组织群体中个体很难找到和其他人的比较优势，就会选择回避他人优势，或是给他人的优势打折扣，通过降低他人在自己心目中的效能感来获得自我尊崇。在双向比较以后，个体获得了一个关于自我价值和自我概念的一个清晰的确认。并且，通常这种确认带有很强的隐蔽性，是个体很难自我觉察的。它来源于个体在社会比较中形成的独立人格的坚持，却不免要通过掩饰来消除和大众的差异，以确定个体在社会中的存在感。毫无疑问，个体价值的尊重已成为建立心理契约不得不面对的课题。这里分享我的一个引导案例:个体的心理动力实例：被赋能的个体在我的一次赋能引导前，和我对接的一位女士给我留下比较深刻的印象。她是作为部门老总的助理来支持我的一次赋能引导会。沟通中，她总是用耐人寻味的眼色去打量我，而且表现得缺乏耐心，我也隐约感受到一丝不信任。过了几天，赋能引导开始了，她也作为学员现场参加了，在现场的表现和之前同我沟通的表现如出一辙。几位男同学给了她一些并不礼貌的提醒。接下来，我引导她分享了过往的成长经历，原来她完全不喜欢过去的自己——充满偏见、狭隘、无法倾听和包容的自己。过往的经历在她身上造成信念固着，她试图摆脱，却还是表现故态。我和她进行了一场真诚对话，她用上行比较去回避他人的优势。原来，她的眼神不是传递不屑，而是无法摆脱信念固着的无力感。 所以，赋能给她的不是包容、不是改变偏见和狭隘，也不是那可能让人不舒服的眼神交流。而是我鼓励周围的人多去理解她、包容她，这才是让她走出心理阴暗区的动力。2、个体的群体动力员工被整合在各种群体中，有些是正式群体，经由组织流程和组织架构确定个体的独立存在，比如真实的工作组；有些是非正式组织，经由个体的社会关系网络，确立个体的群体归属感，比如一起分享组织秘密的人、一起参与兴趣小组的人，他们在非正式组织中被赋予新的角色。心理契约的探索如果更关注正式组织中的角色，而没有关注非正式组织中的角色，对人的理解就会受限。个体在正式群体和非正式群体中的动力是不一样的。正式群体设定了个体的社会规范，而非正式群体加强了个体对组织的自我存在的依恋。个体在正式群体中会受到角色和权利的约束，要履行社会契约。我称这种情况为强关系；个体更多通过非正式群体来和群体建立连接，我称这种情况为强连接。奇妙的是，在组织中，个体和正式群体的强关系往往会带来弱连接；个体和非正式群体的强连接会带来弱关系。个体与群体签订契约的心理动机就是要寻找对立价值：也就是从正式群体的强关系、弱连接发展强连接、弱关系，以此来加强心智互动，缩小职权和组织架构带来的权利距离。同时，个体也要从非正式群体的弱关系、强连接中发展强关系、弱连接，以此来扩充个体的社会关系网络，这也是创新的原动力之一，因为通过非正式群体的弱链接，更多的差异化得以浮现。我们再通过一个引导案例来说明：个体的群体动力实例：有话好好说一位技术管理者找我来做一次心理辅导，他说自己的下属现在越来越让他生气，他管理员工这么多年第一次碰到这样的羞辱：员工在公共场合直接顶撞他。我们一起还原了现实场景。他说公司奉行的文化是：有话好好说，并平和的说，他的下属完全没有做到，他必须要教训教训这个下属，给他点颜色看看。他同时说自己做技术管理这么多年，一定会坚守技术底线，压制住这个不听话的下属。同时，我帮他复盘群体动力，他觉察到他的其他下属一直以来是忌惮他的，只是不敢公开说，因为他在正式组织中的技术权威成为坦诚沟通的阻滞因素。接下来，我们一起连接到弱关系中。如果这场争论是你自我的一次人生修炼呢，你会怎么面对，会和你已经做的和将要做的有什么不同吗？于是我们聊到他的自我概念，他是想让别人更多接纳他，尊重他，并且是因为他的技术权威真心去拥护他。逐渐打开的过程中，他感知到事实上，是他带头违背了有话好好说，并平和地说这样的奉行文化，他带头打破了文化的规范，却浑然不知。正式组织权威和技术专业权威并不能帮助他建立想要的尊敬。唯有在非正式组织的弱关系中——抛弃技术权威，先践行组织文化，而不是带头打破文化的宁静——才能建立起群体动力。3、个体的组织动力每个员工都是一个心理实体，他能够感知到自己向社会化生成过程中的组织的形象，并且员工的工作质量与他们对组织作为一个整体的形象的理解有关。那些更能理解组织的整体形象的个体，会内生更强的依恋动机和组织动力。组织通过文化来凝聚人心，当然个体会通过自己的视角和感知来触摸组织。组织文化传递的潜在基本假设需要慢慢渗透，是员工从进入组织到逐渐适应过程，再到塑造组织文化中培养的感知力。这种感知力是一种社会感知力，通过与员工个体的联系，个体发现自身和组织的真正联结。这已经超脱组织外在强加的动力机制，而进入到个体的内生动力之中。于是，个体真正通过自我实现实现了组织动力。通过自我的内生动力的不断生成，个体真正感受到一份来自心灵的心理契约。除去社会契约的界限感和充满利益交换的商业感。个体面对组织建立心理契约的最高动力来自于对组织文化的真正理解，并从中找到内在的统一性。于此，自我和组织合二为一。当然这种契约关系组织中很少有人能达到，大部分个体还是通过4个典型步骤向组织生成：第一步是从边缘维度向职能维度过渡。在这个过程中，个体慢慢熟悉组织语境，并逐步找到“这里的做事方式”。第二步是从职能维度向向心维度过渡。虽然每个个体完成这一过渡的时间长短不一样，甚至很难在一个组织中完成这个阶段的过渡，但是一旦成功转型，个体就从局外人转身成为局内人，会获得更多一致性对待。第三步是从向心维度向圈层维度过渡。任何组织都有若干的权利圈层和信息圈层，只有进入更高一阶段的圈层，才能共享信息和权利。这不但是个人和组织的心理契约，也是组织和个人签订的心理契约。
二、群体动力
组织不但有跨越多种职能和层级边界的非正式群体存在，而且它们对组织的正常运转非常重要。在组织资源有限的情况下，正式组织激发了群体间的竞争，需要通过非正式组织加以平衡；及时组织中的群体间竞争不大，也需要通过非正式组织获得更多的社会关系构建。所以天然地群体会存在和组织建立心理契约的诉求。完成挑战性目标，群体会获得激励；持续不产生价值产出，群体中的关键人物会被驱逐，甚至群体会被解散。笔者曾经供职的企业会同时扶植几个类似产品组，让他们赛马，看哪条业务线能够线跑出成绩。这些都是组织的“诡计”，以此来激发群体建立心理契约的动力。与此同时，群体只有不断在组织中迎接一个又一个挑战，才能发展壮大，否则逐渐凋零。这里存在一个典型的动力机制，我称之为唤醒。唤醒状态要经历典型4个步骤：在场、唤起、激发、行动1、在场首先是组织和其他群体在场，组织在场代表组织权威对群体的干预。组织是为一定的目的而聚在一起的群体的集合，群体是其中的子集，组织的边界界定了群体的边界。所以无论如何，群体要面对其他群体和组织的在场，他们用不同的视角打量群体，成为群体的镜映，关照或隔离群体的信息。因为各种各样的社会关系，组织中的个体成员也会面对他人在场。比如在正式群体中形成的上下级和同级关系，会成为个体行为的环境因素；在非正式群体中形成的社会关系网络，会让个体有行为的背景参照。我称之为参照系。个体参照系的不同选择也会造成他们在群体中构建的动力关系发生迁移。参照系以自我为原点，心理动力会在群体环境下选择一个最有益自身的方向，着就会形成心理动力矢量。个体之间的汇聚其实是基于不同参考系汇集形成的方向性各异的心理动力矢量。他人在场就是矢量场动力的迁移，这就会过渡到下一个阶段：唤起。2、唤起其他群体和组织的在场，会唤起群体的内在动力，这种内在动力又和群体的过往相互联系，并指向群体的未来。比如以前有过亲密合作的群体，更容易唤起良好的群济关系，而以前合作不畅的群体下一次也容易因为之前的合作的不愉快强化了对彼此的信念，合作也容易出现问题，这就是近因效应的体现。其实，个体被唤起的是心理动力矢量参照系的调整或者是心理矢量方向的变化。这种调整如果按照时间来切分，会形成一个个心理矢量变化的片段。通常个体处于唤起状态也可能不自查，比如不自查自己的情绪变化以及情绪的外显会给他人造成的影响；比如不自查情感的突然转向，仿佛跌落谷底，无法自拔。这个过程中，必然有心理动力的唤起，去觉察和探询矢量变化的参照系和矢量片段就能够很好地激发对曾经的唤起的回忆。同时，有时候我们也希望唤起群体想要个人展现的情绪状态，这就是要让个体的场域发生扩展，从个体的贫瘠状态过渡到个体的丰盛状态，并且在唤起的过程中充分感知当下的丰盛。经过唤起，接下来需要：激发。3、激发因为组织是有界的，所以群体必然也是有界的。群体好比组织中的一个又一个作战单元，他们时而竞争、时而合作、时而扩散、时而收敛。当竞争的态势大于合作；当扩散的期望干涉到其他群体的利益，群济冲突就发生了。同时，群体被激发的是自身的优势反应，而不是对其他群体的响应性反应。我通过一个实例加以说明。一个技术团队和一个产品团队合并，要一起研发一款产品，经过3个多月的集中开发，产品上线了。半年后，产品取得了非常不错的市场表现。在一次汇报后，产品团队和技术团队发生了激烈的冲突。原来产品给技术的建议，技术并没有采纳，还是按照自己理解的技术优势进行开发。同时，产品在汇报时候也删除了技术的数据和贡献。产品团队一向坚持产品的主导权和话语权，这也是他们的优势反应。事后，经过多轮劝解，还是未能阻止团队的不欢而散。这里，技术对产品的诉求没有做出响应性反应，而是更加坚持技术的优势反应，产品也是如此。优势反应不一定是正向的反应，比如可能激发的是个体的防御模式。面对个体在自身能力范围和心智范围内能够掌控的世界，个体往往会激发效能感，产生正效价优势反应；而面对自身能力所不及或心智无法超越的不可掌控世界，个体往往会激发无力感，产生负效价优势反应。所以接下的一步就尤为关键：行动。4、行动经过在场、唤起和激发优势反应。群体间动力要落在行动上，它和个体对群体的动力机制有相似的地方。群体间彼此拥有合作、竞争或中立的关系模式。这些模式是因为群体防御和群体接纳带来的群体动力差异。首先是群际合作。把破坏性的群际关系转变为建设性的群际合作，潜在假设是，群际合作不仅与组织效能相关，还与个体效能有关。从原先没有交集到合作，互惠原则在发挥很大的作用。因为它能唤起群体彼此的优势反应。一旦合作，新的契约关系就会形成，心理的空间距离也会进一步缩小。其次是群际竞争。当激发的优势反应让个体更加在乎自我利益最大化，而这种利益又具有排他性的时候，资源和权利的争夺必然加码。不同群体会强化自我服务偏见。群体会选择对其他群体的免疫。而实际上只对其他群体的优势产生抗体，而对其他群体的劣势却抓住不放。这又是在建立另外一种契约关系，那就是每个群体都有足够的自由去评价其他群体和组织的契约关系的效度。最后是群际中立。当群体之间的心理契约关系受到拷问的时候，群体是有摆脱被评价的动力的。于是群体也可能选择相安无事，不让彼此的冲突激化，而是选择主动隔离，来消解其他群体对自身的影响。他们的默认心理契约是：我们必须停止纷争，同时我们也停止内在向度的合作。我们只是系统中的一个环节，我们假装没有独立的群体人格。只要按部就班。可见，群体设有自己的规范，形成群体间心理契约，这可能削弱组织的整体效能，尤其是群体规范带来群体的局部成功，更容易使群体坚信自身的行为有效性，进而影响群体和组织心理契约的构建。因此我们需要去探究心理契约的情境表征，通过识别企业不同生命阶段和不同类型的心理契约的特征来找到更匹配的个体和组织的、群体和组织的及群体和群体的心理契约关系。这就是第二部分：心理契约的情境表征。心理契约的情境表征一、心理契约的情境模型怎么去识别心理契约呢？笔者曾提到除了要去研究个体的自我概念，群体对自身动力的感知以及组织人格外，还需要关注这些因素是如何和任务特征相匹配的，并且与任务情境相匹配。现在我们再从心理契约的情境来表征心理契约。
心理契约的情境分为个体情境和社会情境。上图的横轴代表两类情境。而对心理契约在情境中的探究需要从两个维度进行：组织观和发展观，对应上图的纵轴。1、个体情境关乎个体如何感知情境以及个体在感知情境的过程中如何进行社会化生成。所以我们通过两个维度来看个体情境：情境感知：相比生物遗传，我们的动机和需要主要取决于对自己所处情境的感知，这些感知又是由我们先前的学习所决定的。情境感知的不同，必然使得每一个个体的心理契约都会成为独有的样本。社会化：社会化过程是我们在组织中学习如何定义和思考情境的过程。所以说群体和组织都是个体的社会情境，他们对个体的影响范围和影响周期有很大差异，组织情境是群体情境更遥远的背景，群体情境是组织情境的具象的社会化形态。并且，个体在学习定义和思考情境的过程也就是建立心理契约的过程。这是对组织研究非常有价值的一个洞察，基于这个洞察，我们可以通过研究个体社会化过程中如何学习和思考情境，来探究组织的心理契约的构建过程。2、社会情境其实任何的个体情境只是社会情境的一个缩影。因为，最具预测性的人的反应，是发生在面对面交往中的。尤其是个体和组织订立契约关系，也需要通过社会情境作为背景来加以预测。同时，一些最强烈的个体的心理契约精神也是源于直接的、面对面的相遇。这当然更是社会情境。3、组织观组织所实施的规范与价值观的类型、所行使权威与权利的类型，都会影响到我们的行为动机，并进而影响心理契约。所以，必须通过组织观这一长镜头来关照组织中的心理契约。尤其是组织规范和权利结构会在一些组织占据主导地位，个体只能签订被动的或从属的心理契约关系。这种关系如果但就个体而言是无法理解的，上升到组织情境中，我们就会获得更多的洞察。如下图所示，组织通常采用两种方式来维持组织的完整性和权威性：运用权威和操纵权利。个体也通过两种方式来回应组织：消极应对或积极应对以获得权利。只有当规则的制定方法达成共识，规则才可能被遵守。其实强化个体和组织(或群体)的心理契约，就是要让员工相信自己拥有能够影响自身状况的权利，加强契约中员工的一方，确保即使组织无法满足员工的期望，也能被倾听。这样员工才会从消极怠工、对组织环境施加负面影响、退出组织等消极应对方式变成被倾听、被授权、被关怀的模式。
4、发展观个体、群体和组织都是在不断演化的。个体在人生某个阶段重要的需求和价值观，到了另一个阶段可能完全改变。如果用马斯洛的需求理论来理解就会无碍。群体也是因为核心人物的上场和离场、任务结构的变化而不断发展。组织更是因为环境的变化和自身和社会群落的互动而不断蜕变或衰老。只是我们很容易感知个体的表象，难以理解复杂的群体和更加复杂的组织。于是，发展观也是我们探究心理契约的另外一个重要的视角。那么如何运用发展观来探究心理契约呢？其中很重要的一点是要需要区分保持稳定的因素和那些应该改变和发展的因素。在保持性因素中个体、群体和组织保持了心理契约的连续性；在发展型因素中，他们保证了心理契约的延展性。对组织发展周期有不同的界定。简化起见，我从曾经辅导过的一个业务团队来定义组织经历过三个时期：低谷期、奋斗期和稳定期（这个业务再往后的生命周期笔者没有经历过），其中的个体大部分经历了职业发展初期（从学校毕业）、职业发展早期（大致工作1到3年，有点熟练度）、职业发展中期（大致工作3到6年，是内部的骨干）和职业稳定期（一般是中高级管理者或专家，拥有稳定的成熟技能和业务能力）。
发展总难一帆风顺，在低谷期的时候，团队凝聚力涣散，核心人员离职。此时，业务期望的是高忠诚度和踏踏实实做好事情，跟随公司一起成长的员工。在奋斗期，业务面临激烈的市场竞争，整个业务团队都在苦苦探索商业模式和市场变现模式，这个阶段组织对员工的期望是期望员工有更高的动机和努力水平，同时有若干个天才型的人，能带领业务走出泥潭。业务真的走出了泥潭，看到了希望，进入稳定期。此时，组织期望员工能够创造稳定的业绩，也希望员工能够独当一面。那些经历过生死劫的员工真的独当一面起来，把业务一步步做到更大。可见，组织在不同生命阶段都会对个体有期望，这种期望就是心理契约的表征。反观个体。职业发展初期期望获得挑战机会，测试自己的能力和是否能为组织效力；职业发展早期，期望获得组织更多的认可，尤其是在能够慢慢独立做事之后，成长的期望更强烈。职业发展中期，期望高的组织认可和回报；而到了职业稳定期，期望能够在组织中有一份属于自己的事业，自我实现成了更强的内在动力。更多OD交流请加群：
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